商业有逻辑,成长有路径。这是我一直重复的。
我也经常给老板们说:“假如餐饮业引入考驾照模式,先进科目一、再过科目二......最后再路考......”那么餐饮业倒闭率将会大大降低。
但现实是,大量餐饮人是以先买车上路,再学交通规则的方式来做餐饮的。
就像一些人在闯红灯、撞车之后,懂得了一些基本规则:要遵守红绿灯,不能逆行,不能酒驾,要礼让行人......很多餐饮人在付出巨大代价之后,也只是懂得了一些基本规则。
比如门头:
1、小品牌不要设计LOGO,放大名字就可以。
2、放大名字,在配上明亮的颜色。并且,颜色不能超过三个。
3、门头能做多大就做多大。户外门头,8米是最佳。
4、门头要素排序:颜色>文字>品类>品牌>LOGO。
假如餐饮业引入考驾照模式,先进科目一、再过科目二......最后再路考......那么餐饮业倒闭率将会大大降低。
遗憾的是,这种用巨大代价试错获得基本常识的方法,却被很多餐饮人推崇。甚至形成了一个“奇怪的共识”:
——很多人相信,只有跳坑才能成长,并且坚信,不跳坑不成长。今天躲过一个小坑,未来就要跳一个大坑。
而且,越是不了解清楚餐饮的全貌,就越会站在自己的偏见上思考餐饮。并且以为自己是对的。
就像很多餐饮人,他们在反复强调“好吃才是硬道理”。而他的竞争对手,却在学习管理。
管理知识的短板,一直制约着餐饮业的发展。
尽管疫情痛击了餐饮业,却并没有让很多人觉醒,反而沉醉在疫情的伤害里,甩锅疫情。
当然,疫情的确干掉了一大批的餐饮企业。
2022年还没结束,49.5万家餐饮企业就已经彻底消失了。其中,一些网红餐厅,是“欢乐的”走向倒闭的。
可是,你不要忘记了。2018年,餐饮业规模突破4万亿人民币,全国餐饮门店数量增至800万,餐饮从业者的人数高达3千万。而餐饮店倒闭率也高达70%。
2017年新增加餐饮店311万家,其中有285万家餐厅未到一年就关店,餐饮店总体的平均寿命不到1年半。近两三年来,餐厅的平均存活时间只有508天。
这说明什么?
这说明很多餐饮企业的倒闭,疫情只是第二次伤害。第一次伤害就是不懂管理。
很多人以为餐饮业门槛低,结果进入之后,赔得血本无归。
看了很多失败的案例,最后惊然发现:
——很多餐厅不是被市场打败,而是被自己的打败。
公司是一个生命体。
生命体就要遵从大自然的法则:物竞天择,适者生存。因此,一个好的公司必然要长大。
这个“大”,除了经营时间长短,还是价值大小:要么是产品为王,要么是规模做大。
为什么?
产品为王,意味着缺你不可,意味着着你的专业度,和行业价值感。
规模做大,意味着企业生命体的转换,从一家实体企业,可以变成供应链企业,或者大数据公司。
比如,阿里巴巴马云就说,“我们集团本质上是一家扩大数据价值的公司”。
有一次,马云在介绍大数据时说,“到底哪个省的妹子胸最大,哪个省胸最小呢”,他知道,他有数据。
餐饮业也是如此。比如蜜雪冰城、正新鸡排、华莱士,他们在全国门店已经超过20000家。如此大的体量,它已经悄然转型成为了供应链企业。
很多时候,在餐饮公司化成长中,创始人往往忽视公司成长的节奏,拔苗助长,急功近利,希望打破时间的约束,追求速成。
事实上,公司的成长节奏,是一个渐进的过程。
我有一个直切的比喻,把公司的成长比作人的成长,从幼儿园到大学,每个阶段都有不同的自我成长。
我也把餐饮经营分为产品、门店、品牌、组织力、供应链、再组织力、多元化等几个阶段。每个阶段有不同的任务。?????????????????????????????
比如产品阶段,就是要赚钱。正确方向:产品结构比产品品质更重要。你需要有更多的SKU来充分提高客单价。?????????????
对初创餐企来说,自身还停留在产品竞争的层面上,所以冒然删减菜单删掉的都是自己的利润点,势必效果不理想。
餐饮初创企业的门店要合理的增加自己的盈利项目,产品要丰富,在营业的过程中进行产品的迭代,把销量和利润较低的菜品替换掉,找到更多的赢利点,再去开第二第三家店。
比如门店阶段,就是要省钱。正确方向:学习麦当劳的门店管理,推行标准化,提高出品效率,减少门店浪费。??????????
比如品牌阶段,就是要花钱。正确方向:做营销,树品牌。
如果公司做的特别大,这个时候自下而上,从产品、门店、品牌、组织力等都无法优化公司,就需要从上往下优化。?????????
你看刘强东,最近就大力根治企业的“大公司病”,并且明确开出“药方”:管理层不需要那么多花里胡哨的新词,要回归到商业本质的五个要素,即产品,价格,服务,成本,效率。?
随之而来的是什么?就是减人增效,减人降成本。
11月,刘强东发布京东全员信,决定自2023年1月1日起,京东集团副总监以上以及相对应的P/T序列以上全部高级管理人员,现金薪酬全部降低10%-20%不等,职位越高降得越多。
之后,刘强东又开始集中调整京东零售集团各个事业群的总裁人选,副总裁也有部分变动,尤其是最核心的3C家电事业群拆分为家电家居事业群、电脑通讯事业群。
餐饮企业也是如此。该发力产品的时候如果发力品牌,就会像网红一样放烟花;该发力组织力的时候如果发力产品,最终也是一场徒劳。????????
为什么很多公司在不同的时间,跳进同样的坑,并且前赴后继。
为什么创业者总是重复跳进同样的坑?
你看他们的态度基本就是问题的根源。他们总是试图用“商业的艺术”来为自己的不确定经验找理由,而忽视“商业的技术”的精确和可量化管理。
问题就出在这里。他们对管理这门科学缺少足够的认识,相信运气,相信风水,相信明星般的光环。?????????????
其实,运气是对管理的混淆;天赋是对经验的神化。
比如,同样的铺位,为什么有的餐厅亏损,有的餐厅就赚钱呢?
有人将经营成功归结为运气。其实从技术上来说,经营成功的方法就是围绕人效、坪效、品类、客单价、动线人流量等,计算出品类、面积、客单价的数学关系,从而在没有开店之初,就基本上预测业绩和风险。
比如,商场租金一般是25元左右,小店面积一般在30平,每天的租金就在750元,再加上管理费用,每天成本就达到八九百,有些地方,甚至达到一千。
一个月算下来,成本在二万五到三万。
按照比例,成本不高于销售额的20%才能活下来。
而这些小店,客单价通常在25-30元,位置一般是10个。假设一天接待一百人,才能做到3000元。
以成本是1000元,销售额是3000元计算,成本就突破了20%。更要命的是,很多店一天很难做到接待一百人。
当前餐饮业,最缺少的不是经营的艺术,而是管理的技术。
声明:以上内容为本网站转自其它媒体,相关信息仅为传递更多企业信息之目的,不代表本网观点,亦不代表本网站赞同其观点或证实其内容的真实性。投资有风险,需谨慎。