大众集团酝酿系统性重组：中国业务从“利润中心”转向“能力中心”

当一家年销量仍接近900万辆、拥有十余个品牌和百余座工厂的汽车集团，开始同时讨论削减车型、压缩产能、调整工厂分工、出售非核心资产以及减少数以万计的岗位，这通常已经不再是一次普通的成本优化。

大众集团正在经历的，正是这样一场系统性调整。

2026年上半年，大众集团销售收入为1,581亿欧元，基本与去年同期持平，但营业利润同比下降11.6%至59亿欧元，营业利润率也从去年同期的4.2%降至3.8%。第二季度营业利润约35亿欧元，同比下降9.5%，利润率仅4.2%。集团随后将全年销售收入预期由此前的“增长0%-3%”下调为“下降3%至持平”，营业利润率预期仍维持在“4.0%-5.5%”。

单看这些数字，大众尚未陷入亏损，电动车在欧洲的订单也有所增长。但真正值得警惕的是:大众过去赖以扩张的规模优势，正在被高固定成本、欧洲产能闲置、中国市场竞争和软件转型投入逐步抵消。

这意味着，大众面对的不是简单的销量周期，而是旧有经营模式的失效。集团接下来要解决的，也不只是“如何少花钱”，而是“以什么样的组织、产品和生产体系继续参与全球竞争”。

一、利润下降只是表象，旧增长模型失效才是根因

大众过去几十年的成功建立在一套典型的全球汽车工业模式之上:在德国完成核心研发，在欧洲建立高标准制造体系，通过品牌矩阵覆盖不同价格区间，再依靠中国等海外市场贡献规模和利润。

这套模式在全球化扩张期十分有效。德国负责技术和品牌，中国贡献销量与现金流，欧洲工厂的高成本可以通过全球规模摊薄。然而，当几个关键条件同时变化，这一模型便开始失去支撑。

首先，中国市场不再是传统跨国车企稳定的增长发动机。2026年上半年，大众在中国合资企业按权益法核算的销量约85.6万辆，低于去年同期的124.2万辆。第二季度交付量下降尤为明显。本土头部新能源品牌已在电池、电驱、智能座舱、辅助驾驶、电子电气架构以及产品迭代速度上形成体系化竞争优势。

更重要的是，中国市场的竞争方式已经发生变化。过去，跨国品牌主要依靠发动机、变速箱、底盘调校和品牌溢价建立优势；如今，竞争重心转向软件体验、智能功能、开发速度和成本控制。两到三年的传统开发周期，很难匹配中国头部品牌一年一次大改款、数月一次软件升级的快节奏。

盖世汽车研究院分析师周莹霞指出，外资品牌的市场表现回落并非源于自身竞争力的绝对下降，更多是因为中国市场的竞争规则与产品迭代节奏已发生根本性变化。

其次，欧洲市场难以恢复到疫情前的规模。大众目前按照约900万辆的年需求规划生产体系，而集团疫情前的名义产能一度接近1,200万辆。固定成本巨大的工厂体系，在产量下降时会迅速侵蚀单车利润。

再次，近年美国关税政策调整以及全球贸易壁垒抬升，显著抬高了跨区域生产的成本。原本建立在自由贸易基础上的“集中开发、规模生产、全球销售”模式，开始受到本地化制造、区域供应链和技术合规要求的挑战。

大众CEO奥博穆曾公开表示，过去“在德国开发、在欧洲生产、面向全球销售”的传统模式正面临严峻挑战，已无法适配新的竞争环境。问题不是大众不会造车，而是它的组织成本、决策速度和生产网络已无法完全适应新的竞争环境。

二、真正的重组，是重写大众的工业逻辑

根据大众内部“未来计划”的相关信息，集团正在评估将约150条车型产品线削减最多一半，同时把年产能由约1,000万辆进一步调整至900万辆左右。管理层还提出，根据制造成本而不是品牌归属重新分配产品。

这是一项具有标志性的变化。

大众集团长期采用相对独立的品牌管理体系:大众品牌车型主要在大众工厂生产，奥迪车型主要由奥迪体系制造，斯柯达、西雅特和保时捷也各有相对独立的产品规划与核心产能体系。品牌边界保证了独立性，却也造成平台、设备、供应链和管理岗位重复。

未来，如果生产分配更多依据工厂效率而非品牌传统，意味着集团将由“品牌拥有工厂”逐渐转向“集团统一配置制造资源”。一款大众品牌车型可能交由成本更低的捷克工厂生产，一家奥迪工厂也可能承担其他品牌产品。这将增强产能利用率，却也会打破大众内部延续多年的利益结构。

大众提出将平均制造成本控制在每辆车3,000欧元以内。部分捷克工厂已经接近这一目标，但德国工厂即使经过降本，成本仍普遍高出约1,000欧元；部分工厂的单车制造成本接近4,000欧元，个别商用车工厂单车制造成本甚至超过1万欧元。

因此，大众的重组不可能只依靠采购降价和行政费用削减，还必须触及车型数量、设备利用率、工厂分工以及岗位配置。据行业测算与市场传闻，岗位调整规模最高可能达到约10万人，但目前仍处于方案评估与讨论阶段，尚未形成最终落地的裁员决定。部分德国工厂关闭或转型同样仍需经过监事会、工会和地方政府的多重协商。

这也构成大众重组最现实的障碍。大众特殊的治理结构赋予劳方代表和下萨克森州政府较强的制衡能力。管理层可以提出关闭工厂、转移车型或者削减岗位，但方案如果不能在监事会获得足够支持，就很难真正执行。此前大众部分工厂调整与人员优化提案，便曾因工会反对与劳资分歧而受阻或推迟。

换言之，大众现在不缺重组方向，真正稀缺的是执行能力。

三、中国业务不只是收缩，而是在重新定位

在过去二十年，大众中国业务的首要角色非常明确:销量中心、利润中心和全球规模中心。

通过上汽大众、一汽-大众等合资企业，大众在中国形成了庞大的生产、销售和供应链体系。中国市场的高销量不仅贡献了利润，也帮助大众集团摊薄全球平台、零部件和研发成本。

但今天，大众已无法仅靠增加传统合资车型恢复竞争力。中国业务的角色必须从“销售德国开发的产品”，转变为“在中国定义、开发并迭代产品”。

这不是措辞变化，而是研发权、采购权和技术决策权的重新配置。

大众在合肥建设的VCTC技术中心，将整车开发、零部件研发、采购和供应商协同集中在同一体系内，并让中国供应商更早参与产品开发。大众预计，这种组织方式可将新车开发周期缩短约30%。

传统跨国车企的中国研发中心往往承担适配工作，例如调整轴距、座舱配置和底盘标定，核心平台及电子电气架构仍由欧洲总部定义。如今，大众试图把中国团队向产品定义和核心架构开发前移。其逻辑是:只有在中国完成需求识别、技术决策、供应链选择和软件迭代，才能真正实现所谓的“中国速度”。

因此，中国业务的新定位可以概括为三个层次:

第一，从全球产品的本地化适配中心，升级为中国产品的完整开发中心。

第二，从销量和利润贡献者，升级为集团软件、电子电气架构及成本工程的试验场。

第三，从被动承接德国技术，逐步转向能够向集团其他市场输出开发经验和本地创新的能力中心。

四、与小鹏合作，核心是补齐速度与架构能力

大众与小鹏的合作，是中国业务重新定位最具代表性的项目之一。

双方联合开发的CEA中国电子架构采用区域控制思路，可减少最多约30%的电子控制单元数量，并支持整车软件迭代与OTA升级。该架构由大众中国、小鹏、VCTC及CARIAD中国团队共同开发，首先应用于中国市场车型。

2026年，大众首款采用CEA架构的车型已经进入生产。大众称，该项目从概念到量产用时约18个月，明显短于传统跨国车企的开发周期。

这一合作不能简单理解为“大众向小鹏购买技术”，更准确地说，是大众试图利用本土合作缩短能力重建时间。

小鹏在智能电动车架构、软件开发和快速迭代方面具有经验；大众则拥有大规模制造、整车安全验证、全球质量体系和供应链管理能力。如果合作顺利，大众能够避免从零搭建完整的软件和电子架构体系，把更多资源投入产品定义、工业化与品牌运营。

但合作也存在风险。

随着平台和软件能力更多依赖合作伙伴，大众必须处理品牌差异化、数据权属、知识产权以及长期技术自主性问题。如果多款产品共享相似的电子架构和智能功能，大众需要回答一个更深层的问题:当动力性能、智能座舱和辅助驾驶的体验差异逐渐缩小时，消费者为什么仍愿意为大众品牌支付溢价？

因此，与小鹏合作只是提高产品开发效率的手段，而不是大众在中国建立长期竞争力的终点。

五、奥迪与上汽合作，试图重建高端电动车话语权

大众中国战略的另一条重要路线，是奥迪与上汽共同开发中国专属电动车平台。

双方基于联合开发的Advanced Digitized Platform，打造奥迪品牌中国专属电动车型，强调中国本土开发、数字化体验和更短的产品周期。首款车型奥迪E5 Sportback已经在中国生产，最高功率579千瓦，最高续航约770公里，后续还将推出更多车型。

与传统四环标识的经典家族设计相比，新车采用AUDI字母标识搭配全新设计语言，弱化了既有燃油车家族视觉符号，试图以更年轻、更数字化的形象接近中国新能源消费者。这表明，大众已经意识到，单纯把欧洲豪华车型电动化，并不足以对抗中国高端新能源品牌。

奥迪与上汽的合作同样具有双重意义。

一方面，奥迪借助上汽的本地供应链、电子架构和开发体系缩短产品周期；另一方面，上汽可以通过奥迪的品牌、整车工程和质量标准提升产品能力。

大众与上汽已将合资合作期限延长至2040年，并明确把电动化、数字化和智能驾驶作为下一阶段重点。相关中国专属产品开发周期预计缩短约30%。

这说明大众并没有放弃合资体系，而是在重新定义合资企业:未来的合资公司不只是生产和销售载体，还要承担平台、软件和产品开发任务。

六、“在中国，为中国”不是口号，而是权力下沉

大众提出“在中国，为中国”战略已有数年。其核心并不是增加几个中国限定配置，而是将更多决策权下沉至中国。

大众计划到2030年在中国市场提供超过30款纯电动车，并通过本地开发、本地采购和本地合作降低成本。其中，面向紧凑型纯电动车的中国主平台，目标是将整车成本降低约40%，以缩小与中国本土品牌的差距。

成本下降并不只来自零部件降价，还包括四个方面:

其一，采用更加集中的电子电气架构，减少控制器和线束数量；

其二，让供应商在概念阶段参与开发，减少后期反复修改；

其三，使用成熟的中国本地电池、智能座舱和辅助驾驶供应链；

其四，压缩总部与中国团队之间多层审批造成的时间成本。

这套方法如果有效，大众中国将不再只是德国总部战略的执行机构，而会成为集团内部相对独立的产品与技术单元。

不过，“本地决策”也不能无限延伸。大众仍需确保全球品牌标准、功能安全、网络安全和软件质量的一致性。中国团队追求速度，德国体系强调验证与流程，二者能否形成新平衡，是大众中国转型的关键。

速度如果建立在降低质量标准之上，会伤害品牌；流程如果继续以欧洲总部为中心，又无法形成真正的中国速度。大众必须找到兼顾二者的治理机制。

七、中国可以提供新能力，但无法替德国解决产能问题

需要看到，中国业务重新定位并不能替大众解决欧洲的所有结构性问题。

中国市场可以帮助大众学习快速开发、本地采购和智能化产品定义，却无法消化德国工厂的过剩产能，也无法直接降低欧洲人工、能源和管理成本。

这意味着，大众必须同时推进两场转型:

在中国，它需要放权、本土化并提高产品开发速度；在欧洲，它需要削减复杂度、提高工厂利用率并重新配置生产资源。

如果只推进中国本土化，却不调整欧洲成本体系，大众新增的竞争力仍会被集团固定成本抵消。反过来，如果大众只削减欧洲岗位和产能，却没有在中国推出真正有竞争力的产品，重组只能暂时改善利润表，无法恢复长期增长。

因此，大众的重组本质上是一场全球协同工程:中国负责建立新的速度与成本能力，欧洲负责重塑生产和组织效率，集团总部则需要降低品牌之间的重复投入。

大众近期强化核心品牌协同，通过新的管理机制推动大众、斯柯达、西雅特/Cupra等品牌共享开发和制造资源，也体现出集团从“品牌各自为战”向“平台和能力统一配置”转变。

未来两到三年，判断大众是否真正完成转型，至少需要观察三个方面。

第一，重组能否突破治理阻力。

车型和产能削减容易写进计划，工厂关闭、岗位调整和跨品牌生产转移则会触及劳方、地方政府及品牌管理层的利益。如果关键方案不断被推迟，集团成本改善很可能低于预期。

第二，中国本土化产品能否形成规模。

开发周期缩短、控制器减少和成本降低只是过程指标，最终仍需转化为销量、价格竞争力、单车利润和用户认可。采用本土架构的新车型如果只能依靠降价销售，大众仍未重建真正的产品优势。

第三，中国能力能否反向影响全球体系。

大众在中国积累的电子架构、供应链协同和快速开发能力，如果能够用于东南亚、南美甚至欧洲入门级电动车，就可能成为集团新的全球竞争力。如果这些能力只停留在中国市场，大众仍需维持两套相对独立的技术和组织体系，协同效应将受到限制。

结语:从规模优先走向效率与本地速度

大众集团今天面对的，不是一次普通的利润波动，而是百年汽车工业逻辑的变化。

过去，大众依靠平台规模、德国工程能力和全球品牌矩阵建立竞争壁垒；未来，决定其竞争力的将是区域开发速度、软件能力、供应链成本以及组织执行效率。

对于大众而言，真正困难的不是承认旧模式已经失效，而是能否在不破坏品牌、质量与工业体系的前提下，放弃部分既有权力和组织惯性。

如果与小鹏、上汽等本土伙伴合作的产品能够实现低成本、快迭代与高质量的统一，中国市场就可能为大众提供一套新的全球化模板；如果本土化只是简单采购技术、缩短周期和参与价格竞争，大众中国只能延缓市场份额下滑，无法重建长期优势。

因此，大众正在酝酿的重组，最终不应以削减了多少车型、压缩了多少产能或减少了多少岗位来衡量。更重要的判断标准是:这个庞大的汽车集团，能否由追求规模最大化，转向追求效率、本地速度与技术协同。

中国业务的重新定位，正是这场转型最关键的试验。